În ultimul timp, ne întrebăm adesea până unde va merge digitalizarea în domeniul resurselor umane. Și aici nu mă refer la payroll sau orice alt proces care ține de mediul computerizat, ci la relația umană dintre angajat, angajator și intermediarii care apar în procesul de identificare și evaluare a persoanei potrivite jobului.

Se vorbește despre Dora (robotul care ţine interviuri de angajare), despre înlocuirea recrutorilor cu roboți. Zorii tehno-umanismului, al data-ismului au fost deja consumați. Suntem cu toții un flux de date și este doar o problemă de timp până când se va ajunge la crearea de algoritmi și automatizare a proceselor de recrutare.

Probabil că în Direct Searching automatizarea va ajuta foarte mult și va fi primul domeniu în care va fi implementată. Platformele online deja fac asta prin analiza profilurilor candidaților. Mediul online a fost primul care a implementat automatizarea, iar data-ismul este un curent în plină dezvoltare în pool-ul de candidați Millennials, oameni care au crescut cu gadgeturile și pentru care internetul are puține secrete.
Până unde va merge automatizarea în procesul de angajare este o întrebare la care doar timpul va putea răspunde.

Cum au evoluat lucrurile, în recrutare

Lucrez în acest domeniu de peste 20 de ani. Am trecut prin multe etape: de la primirea CV-ului prin poștă, apoi prin fax, până la video CV și video interviuri online, acum. În fapt, etapele din procesul de recrutare au rămas aceleași, s-au schimbat doar metodele prin care candidații ajung în faza de selecție.

Tehnicile prin care găsim oamenii potriviți pentru companiile angajatoare s-au schimbat cu siguranță, abordarea candidaților s-a adaptat și ea la piață, dar ceea ce a rămas pentru a putea găsi “the right person for the right job” este Head-hunting-ul. Piața de Head-hunting se reinventează în fiecare zi, adoptă noi tehnici și metode, se transformă, pentru a putea răspunde cerințelor mediului concurențial. O dovadă în acest sens este aceea că, din cauza lipsei forței de muncă, Head-hunting-ul s-a extins de la poziții de top management la poziții de specialiști, aceștia fiind din ce în ce mai rari sau mai puțin interesați să facă o schimbare.

Încă din startul procesului de recrutare, angajatorul are nevoie de ajutor în crearea unei strategii clare: de ce recrutează?; ce așteaptă de la noul angajat, în termeni de activități și obiective?; de ce perioadă are nevoie de acel angajat, pentru a se integra?; ce este dispus să facă pentru dezvoltarea noului angajat în următorii trei – cinci ani?.

Aceasta deoarece trebuie să ne adaptăm incontinuu la o piață cu un deficit de forță de muncă cu studii superioare, profesioniști, mai ales pe profilurile tehnice.

Candidații, datorită accesului facil la informații, sunt mai bine conectați la piață, își dau seama rapid de propriul potențial (le sunt necesare circa 30 minute de acces la internet pentru a se putea autoevalua)

Triada de succes: candidat, recrutor, angajator

Iată de ce este nevoie de lucru în echipă (candidat – recrutor – angajator), lucru care să se reflecte într-un plan de carieră bine pus la punct. Candidatul vine cu un nivel de experiență și competențe, dar are nevoie de mentorat și coaching în procesul de onboarding.
Angajatorul vine cu partea de mentorat, în acest proces complex.
Recrutorul reprezintă coach-ul în perioada de onboarding, fiind “mintea limpede” din proces: el trebuie să asigure un nivel de obiectivitate, atât de necesar în primele luni de muncă în companie.
Ulterior, pe măsură ce această etapă se consumă, angajatorului îi crește implicarea. Prin discuțiile de evaluare a modului de integrare, prin evaluările formale și informale, el este obligat ca, în cazul angajaților valoroși, să vină cu instrumentele potrivite și adaptate în dezvoltarea și retenția angajatului. Paleta de instrumente la care poate apela un angajator este variată, plecând de la programe de training (generale sau customizate), programe de teambuilding, programe de responsabilitate socială și ajungând până la numirea angajatului ca mentor pentru noii salariați. Acesta reprezintă, în opinia mea, nivelul maxim la care poate ajunge un salariat valoros.

În această zonă intră atât managerii – upper și middle –, cât și specialiștii, mai ales cei din meseriile de nișă. Nu este ușor pentru angajator să poată juca atâtea roluri câți angajați valoroși are. De aceea, are nevoie fie de un departament puternic de resurse umane (puternic atât ca număr, cât și calitativ), fie de specialiști – consultanți externi, care pot prelua aceste sarcini. Decizia dacă acești specialiști în resurse umane sunt interni sau externi este una rațională, de business.

Specialiștii în resurse umane în house trebuie să fie la curent cu toate elementele de noutate din domeniul resurselor umane și trebuie să fie tratați așa cum am arătat mai sus, ca angajați valoroși. Specialistul-consultant este obligat de cerințele economiei de piață să fie conectat la noutăți, să vină cu idei noi, să joace un rol proactiv.

În cazul în care oricare dintre aceste piese de puzzle lipsesc (lipsa strategiei, lipsa procesului de onboarding, lipsa specialiștilor în resurse umane) procesul trebuie reluat, ceea ce înseamnă bani. Ele pot fi suplinite, un timp, printr-un leadership puternic în companiile antreprenoriale; dar pe termen lung, afacerile – ca să supraviețuiască sau ca să se dezvolte – au nevoie de instrumente puternice și actualizate de resurse umane.