Care sunt pericolele la care se expune un manager român în ţări exotice

Care sunt pericolele la care se expune un manager român în ţări exotice

Un bancher în madagascar, un specialist în servicii de facility management în india, un somelier format într-un
restaurant cotat cu trei stele michelin din caraibe sunt doar câţiva din românii care şi-au construit cariere
solide în ţări care atrag mai puţini profesionişti decât ţările dezvoltate. în mozambic, madagascar, kenya, malawi,
ghana, liberia, sierra leone sau india, viaţa de zi cu zi şi construcţia unei cariere diferă radical de ce se
întâmplă în românia şi, într-un cadru mai larg, în europa. care sunt experienţele de până acum, ce i-a determinat
să aleagă aceste ţări, care sunt plusurile şi minusurile acestor alegeri povestesc bancherul, somelierul şi
specialistul în facility management.

Sunt singurul director de bancă din Madagascar care nu are gardă de corp, colegii mei se distrează spunând că
majoritatea gărzilor de corp ar trebui să fie protejate de mine pentru că îmi ajung până la umăr. Ne distrăm pe
tema asta, dar am încercat, la fel cum am procedat pe vremuri şi în Afganistan, o variantă de «camuflaj»“, spune
Adrian Chindriş, care povesteşte, într-o zi călduroasă de vară, pentru Business Magazin, experienţa sa de bancher
în Madagascar. A venit în ţară în concediu, pentru că „în fiecare an am trei-patru săptămâni de concediu, dar
pentru asta trebuie să renunţ la multe weekenduri libere din timpul anului“, explică el relaxat, cumva cumpănit,
poate o reminiscenţă a originii sale de clujean sau poate apanajul profesiei de bancher.

Chindriş este unul din cele câteva zeci sau poate chiar sute de români care au mandate în ţări în care conaţionalii
noştri sunt mai puţin întâlniţi în comparaţie cu destinaţiile ca SUA, Canada sau Europa. În Madagascar, de pildă,
nu numai că nu există o comunitate de români, dar nici nu „există vreunul de care să ştiu eu,“ spune Chindriş.
Adaugă că un român a avut, totuşi, un mandat de câteva luni în cadrul Orange în Madagascar. Ţara are rezonanţă la
nivel mondial mai degrabă mulţumită seriei de filme „Pinguinii din Madagascar“, dar acolo nu există nici zebre,
nici lei şi cu atât mai puţin pinguini. De fapt, singurul personaj real este lemurianul King Julien. „Este o ţară
extraordinar de săracă, de coruptă, o fostă colonie franceză. Un loc în care un român se adaptează repede, pentru
că dreptul francez este prezent şi acolo, ca şi la noi.

Forma sistemelor economice şi sociale seamănă cu cea de la noi. Au un trecut socialist căruia nu vor să-i spună
comunism, dar recunosc clădirile, construcţii ministeriale de tip sovietic“, spune Adrian Chindriş, care de doi ani
deţine funcţia de CEO al Accés Banque Madagascar. Spune că s-a gândit cam zece minute înainte de a accepta postul,
dar a cântărit faptul că nu era la primul contact cu o ţară exotică.

După ce şi-a încheiat în 2010 mandatul de conducere a instituţiei de microfinaţare CAPA Finance (acum Patria
Credit) pe piaţa românească, a urmat o perioadă în care s-a concentrat pe consultanţă în microcreditare, creditare
rurală, finanţare IMM, eficientizare de procese şi de management. Iar proiectele pentru care a lucrat l-au purtat
în Africa de Est şi de Sud, în Afganistan, Georgia şi Zambia, perioada cuprinsă între 2010 şi 2013 fiind cea în
care a avut misiuni de la câteva săptămâni la şase luni. Banca pe care o conduce acum este, conform estimărilor,
pentru că nu există date oficiale, a cincea din sistem în funcţie de active, plasate în jurul a 30 de milioane de
euro, în creştere cu 27% în 2014 şi cu 21% în 2013, an în care a preluat mandatul. În acelaşi interval şi numărul
de clienţi a crescut de la 28.000 la 34.000, cea mai mare pondere (peste 90%) fiind reprezentată de aşa-numiţii
clienţi micro, cu activităţi în agricultură sau în zona urbană, în comerţ sau servicii medicale.

Valoarea medie a unui credit se plasează în jurul a 800 de euro, aprobarea se face în două, maxim, trei zile; „Nu
folosim documente financiare, ci doar de identificare, dovada vecinătăţii, avem tehnicile noastre de înlocuire a
documentelor pe care în România, de exemplu, un mic antreprenor trebuie să le ofere băncii“. De regulă, creditul se
rambursează, prin plăţi lunare, între 9 şi 12 luni, iar din acest punct de vedere, arată Chindriş, nu e nimic
diferit faţă de România. Dar în rest, diferenţele sunt enorme.

Când a ajuns, în vara lui 2013, în Madagascar, îşi aminteşte acum, prima impresie a fost existenţa a foarte multă
apă pentru că drumul dinspre aeroport spre oraş trece printr-o salbă de câmpuri de orez. „Era linişte, o aparenţă
de calm, de siguranţă, care te păcăleşte. A doua zi era duminică şi am vrut să vizitez centrul, iar un adolescent a
încercat să-mi fure de la gât lănţişorul care nu exista. Nu aveam, fusesem prevenit, dar arătam prea alb, prea a
PosibilPosesorDeLănţişor.

Ulterior auzi tot felul de poveşti, cum dispare ceasul de la mână când încearcă să-ţi smulgă şi mâna prin geamul de
la maşină, când eşti în trafic“, povesteşte bancherul. Spune, simplu, că aceasta este o realitate care nu diferă de
a multor alte ţări în care a fost. 80% din populaţia Madagascarului trăieşte cu mai puţin de un dolar pe zi, sub
pragul de sărăcie, iar în supermarketuri preţurile sunt comparabile cu cele din Europa, majoritatea lucrurilor
fiind importate. „Diferenţa între cei săraci şi cei bogaţi este atât de evidentă încât vrând-nevrând devii trist.
Este fotografia de fiecare zi, foarte greu de definit. România, din acest punct de vedere, nu a fost atât de săracă
nici în urmă cu 15-20 de ani“, explică Chindriş. La noi sărăcia era aproape invizibilă pentru cei care nu se uitau
în direcţia ruralului sărac, povesteşte bancherul, care vreme de 13 ani a colaborat cu World Vision International,
organizaţie mondială implicată în sprijinirea copiilor, familiilor şi comunităţilor aflate în situaţii de sărăcie
extremă sau care sunt nedreptăţiţi.

A fost implicat, în cadrul World Vision, în proiecte de microfinanţare şi servicii financiare pentru ţări sărace,
iar unul dintre handicapurile României, atunci când erau încercări de atragere de fonduri speciale, „a fost faptul
că săracii noştri aveau case cu zid şi acoperiş. Nu e nicio glumă“. Majoritatea donatorilor veneau în România,
povesteşte el, comparau casele cu ce văzuseră în America Latină şi spuneau că oamenii de aici sunt bogaţi. „Acesta
a fost un handicap, până am reuşit să-i facem să înţeleagă pe cei din afară că este vorba doar de nişte ziduri, că
băile nu există, că WC-urile sunt în fundul curţii. Atunci când te uiţi la o ţară trebuie să ai o viziune
integrată, contează de unde începi şi unde termini cu uitatul“, afirmă Chindriş.

În opinia sa, nici România nu a fost foarte departe de situaţia în care se află acum Madagascar. „Noi am avut nişte
sisteme în plus, am avut poate un pic mai multă voinţă şi n-am avut atâtea lovituri de stat sau perioade de
tranziţie.“ Or Madagascar are cinci ani de aşa-zisă tranziţie, care s-a încheiat în februarie 2014, atunci când a
fost confirmat preşedintele ales. Malgaşilor, cum sunt numiţi localnicii, nu le place să li se spună africani,
deşi, arată Chindriş, multă lume îi consideră parte a Africii de Est. „În Madagascar unul din primele lucruri care
le-am învăţat a fost că sistemul francez a făcut rău ţării. E uşor din punct de vedere politic să manevrezi oamenii
care sunt doar parţial educaţi şi care sunt obişnuiţi să arate cu degetul – ăla e de vină.“

Iar viaţa unui bancher din Madagascar diferă din multe puncte de vedere de cea a unuia din România. Chindriş îşi
începe ziua de muncă la 5.30, pe parcursul ultimului an şi-a făcut timp să petreacă o oră la sală, iar la 8 fără 20
intră în bancă. Pentru că este primul care ajunge porneşte aparatul de cafea (e mare cafegiu, s-a lăsat de fumat de
15 ani, deşi ocazional îşi aprinde un trabuc), apoi se uită pe agenda zilei respective, pentru a puncta
întâlnirile, mai ales cele din afara băncii; când petrece în trafic două ore, are laptopul sau documente de citit
în maşină. Munceşte în medie 10-12 ore zilnic iar la finalul zilei de muncă de cele mai multe ori pleacă acasă,
deschide toate mijloacele de comunicare – Skype, WhatsApp – şi intră în contact cu familia, care a rămas acasă, în
România.

Povesteşte că patru luni şi jumătate a fost cea mai lungă perioadă de timp în care nu şi-a văzut familia, iar în
Antananarivo a venit în vizită, până acum, doar soţia sa. Făcuse la un moment dat planuri de călătorie pentru
întreaga familie, cu cei patru copii cu vârste cuprinse între 5 şi 14 ani, dar Organizaţia Mondială a Sănătăţii a
lansat un avertisment pentru ciumă în Madagascar şi planurile au fost anulate. „Copiii noştri trebuie să înveţe
despre lume şi aşa“, spune Chindriş, care mărturiseşte că are o mică frustrare personală legată de faptul că
întâlneşte foarte puţini români în ţările din Africa. „Africanii ştiu foarte multe despre România, dar totul vine
din perioada despre care noi nu vrem să discutăm, înainte de ‘89“. Una peste alta, viaţa socială a românului în
Madagascar nu e foarte bogată, Chindriş ieşind uneori la cină cu colegii sau oaspeţii din străinătate.
„Antananarivo are un avantaj, un specific dat de moştenirea franceză, cu restaurante extraordinar de bune şi nu
foarte scumpe.“

Pe de altă parte, viaţa unui profesionist în Madagascar este diferită, pentru că lucrurile nu sunt aşa de aşezate
ca în România, unde „Banca Naţională cel puţin în ultimii 10-12 ani a creat un cadru hiperreglementat – nu vreau să
comentez, dar cel puţin e clar şi primeşti răspunsuri rapide. Ţi se spune foarte clar ce să faci“.

În Madagascar însă, unul dintre primele aspecte pe care le-a învăţat a fost că sistemul bancar nu este la fel de
reglementat şi deşi nu s-a speriat, spune că a avut şi are în continuare emoţii. „E preferabil să ai o lege mai
puţin bună, dar clară, decât să ai o lege care te împinge să depinzi de oameni, de cheful cuiva, de capacitatea de
a te adapta acelui personaj şi acelui sistem. Or eu am lucrat în permanenţă în instituţii care nu au acceptat – sau
au acceptat dar doar în condiţii extreme — sistemul de persuasiune, de motivare cu cadouri“. Îi este greu, dă ca
exemplu, în momentul în care un director de departament îi spune că omul cu care discută aşteaptă „o atenţie“,
pentru că altfel nu se rezolvă situaţia, iar Chindriş răspunde că regulile băncii nu permit acest lucru.

O altă diferenţă între situaţia unui bancher român pe plan local şi cea a unuia din ţări exotice este că în fiecare
zi se poate întâmpla ceva, „şi nu e genul de ceva care îl vedem aici la televizor, ci acel ceva care scoate oameni
în stradă, care te sileşte să pui gărzi armate la uşa tuturor agenţiilor, ceva-ul acela care te scoate din birou în
30 de secunde pentru că afli că una din agenţii ţi-a fost atacată şi trebuie să te duci acolo şi trebuie, în primul
rând, să repui oamenii pe linia de plutire, să faci ancheta ta, pentru că poliţia nu are mijloace“. De doi ani, de
când a ajuns Chindriş în Madagascar s-a întâmplat o singură dată ca o sucursală dintre cele 23 pe care le are acum
reţeaua să fie atacată, dar atunci casierul principal a fost silit să se aşeze în genunchi cu pistolul la tâmplă.
Iar altă dată sediul băncii a fost asediat şi mulţimea a vrut să-i dea foc, crezând că instituţia administra banii
unui personaj politic dezavuat la acel moment; spune că a fost doar un zvon.

O altă particularitate a pieţei din Madagascar este dată de accesul dificil în diferite părţi ale ţării, a cărei
suprafaţă este mai mare decât a Franţei, din nord până în sud are 2.000 km, cu o infrastructură precară.
Instituţia, care are 800 de angajaţi, pregăteşte deschiderea unei sucursale în principalul centru de prelucrare a
vaniliei, una din cele mai importante surse de venituri în valută, din export, după minerale. Iar pentru a ajunge
în acea localitate, de la unul din drumurile principale, cu o maşină bună, drumul de 300 km până în localitatea
respectivă poate fi parcurs în trei zile. „E una dintre diferenţele mari, accesul la oameni, la sucursale. Trebui
să creşti oameni şi să ştii să-i controlezi de la distanţă, pentru că nu putem să trimitem în fiecare lună pe
cineva cu avionul, e prea mare cheltuiala. Practic cheltuieşti pe control cât nu face.“

Întrebat dacă s-a aflat vreodată într-o situaţie periculoasă, Chindriş spune că acest lucru depinde de percepţie. A
plecat din Afganistan înainte de terminarea mandatului pentru că exista o ameninţare directă la adresa sa, dar
lucrase anterior la un proiect în cadrul căruia a călătorit chiar şi în nordul ţării, ca să evalueze potenţialul
pieţei agro şi de microcreditare. Povesteşte că în acea localitate rurală şeful de agenţie era un mulah, liderul
spiritual al satului, un lucru „foarte deştept din partea băncii respective, pentru că şaria (legea islamică) nu
acceptă ideea de dobândă la credite“.

Chindriş a ajuns prima oară în Afganistan în 2011, după ce s-a gândit la propunere tot zece minute. De fapt,
experienţa sa în carieră l-a purtat în multe locuri îndepărtate de ţara natală, şi spune că dacă un zbor cu avionul
are o durată mai mică de cinci ore i se pare „foarte aproape“. Pentru a ajunge în Antananarivo, pleacă de la
Bucreşti dimineaţa la 7 şi ajunge la miezul nopţii, şi asta, ţine să precizeze, pentru că are legături foarte bune;
zborul din Paris până în Antananarivo durează 11 ore şi jumătate. Dar şi în anii anteriori acestui mandat, spune
el, zbura mult către SUA, Canada sau Africa de Sud.

Întrebat de ce crede că managerii românii sunt vânaţi de companii străine, spune că „fără să mă refer la mine,
calitatea forţei de muncă, a creierului românesc, este peste resursele multor ţări din lumea asta. Muncim altfel,
gândim altfel, dar nu ştiu cui sau cărui sistem se datorează treaba asta. Nu degeaba există o mulţime de firme care
îşi aleg manageri români“.

La 36 de ani, Marius Danciu este somelier al hotelului de cinci stele Privo din Târgu-Mureş. S-a întors în ţară în
urmă cu aproape doi ani, după ce a lucrat vreme de opt ani în cadrul reţelei Ritz Carlton. Şi nu oriunde, ci în
insula Grand Caiman din Caraibe.

Născut la Târgu‑Mureş, a absolvit liceul economic, cu specializarea turism, apoi o şcoală profesională cu specific
de alimentaţie publică şi a început o facultate de management. Dar în urmă cu zece ani a fost recrutat de lanţul
hotelier Ritz. „A fost primul meu job în afara României“, povesteşte el, fiind unul dintre cei 14 români selectaţi
după un proces în care s-au înscris 400 de oameni. Pentru a fi aleşi au trecut prin şapte etape de selecţie, iar
primele şase au fost interviuri psihologice, pentru a determina dacă sunt potriviţi cu domeniul ospitalităţii,
pentru că „e important să-ţi facă plăcere să-i serveşti pe alţii“.

Când a ajuns în Caraibe a participat la toate pregătirile pentru deschiderea unui hotel şi spune că „a fost o
experienţă extraordinară, inedită, pentru că am văzut partea de organizare, ce faci înainte de a deschide un hotel.
A fost o şansă pentru mine să pot lucra la un asemenea nivel şi să văd cum se formează o echipă care a câştigat
ulterior tot felul de premii şi recunoaşteri la nivel internaţional“.

Poziţia de chelner a fost primul pas în cariera sa la Ritz, a urmat apoi experienţa în cadrul departamentului care
se ocupa de organizarea banchetelor, a evenimentelor de mari dimensiuni, ulterior a lucrat într-un restaurant
(Steak House) din cadrului hotelului, iar apoi, vreme de patru ani, a lucrat pentru cel mai exclusivist restaurant
din Caraibe, din reţeaua Ritz Carlton, sub semnătura chefului Eric Ripert, unul dintre cei mai buni bucătari din
lume. Echipa din care făcea parte la acel moment a câştigat premii cum sunt „Cel mai bun restaurant din Caraibe“
sau „Cel mai bun restaurant din cadrul reţelei Ritz Carlton“ („E lucru mare să fii vreme de trei ani pe primul rând
din mai bine de 200 de restaurante din întreaga lume“).

În urmă cu circa 8-9 ani şi-a descoperit pasiunea pentru vinuri şi a început formarea sa ca somelier, fiind
încurajat să se specializeze; a urmat cursuri de şcolarizare în cadrul companiei şi spune că a avut şansa să
lucreze cu cei mai buni somelieri din lume, „oameni extraordinari, cu recunoaştere internaţională, şi am avut
privilegiul să gust cele mai exclusiviste vinuri din lume, pe care nu ţi le poţi permite o viaţă întreagă, nu numai
din prisma preţului, ci şi pentru că sunt foarte rare. Nu orice somelier, chiar foarte bun, are această ocazie“.

În plus, de-a lungul anilor a intrat în contact cu celebrităţi din lumea vinurilor, şi enumeră emoţionat câţiva
dintre monştrii sacri ai domeniului, ca Gaia Gaja, fiica lui Angelo Gaja, proprietarul celei mai exclusiviste crame
italiene. „Asemenea experienţe te marchează o viaţă întreagă şi îţi dau speranţe şi îţi dezvoltă pasiunea“. Spune
că pentru el lumea vinului este o pasiune şi că este important să nu primeze alte lucruri, ca latura financiară,
care are, totuşi, importanţa ei. Despre ritmul de muncă din Caraibe spune că era foarte lejer, de 6-7 ore pe zi,
cinci zile pe săptămână, dar că era „plătit regeşte“, între 5.000 şi 8.000 de dolari pe lună, iar soţia câştiga
4.000 de dolari pe lună. „Nu banii ne-au alungat de-acolo şi avem o relaţie foarte bună cu echipa, cu numeroase
promovări şi eu, şi ea. Am vrut o familie şi am hotărât că nu aspectul financiar este cel mai important“, afirmă
Marius Danciu.

La sfârşitul lui 2013 s-a întors în România împreună cu soţia sa, care a lucrat, şi ea, la Ritz. „În Caraibe era
foarte frumos, dar nu era acasă. Jobul era perfect, dar am avut alte motive să ne întoarcem şi am primit oferta de
a lucra aici după ce venisem să luăm cina la Privo. A fost o discuţie, a doua zi am venit să vorbesc cu
proprietarii, oameni ambiţioşi cu idei constructive, bine definite, cu răbdare, care nu vor câştiguri imediate.“
Hotelul Privo din Târgu-Mureş, de cinci stele, a fost deschis în urma unei investiţii de 7 milioane de euro în
toamna lui 2013.

„După patru ani petrecuţi în India, eu văd Europa ca pe o locaţie exotică. Şi România la fel. Acolo lucrurile sunt
blocate oarecum, cel puţin aşa arată imaginea în presă, din punct de vedere politic, economic, şi, mai nou,
graniţele par să fie şubrede“, spune Tudor Marchiş, care la 34 de ani are deja o experienţă de patru ani ca
managing director la furnizorul de servicii Thermo Control Services and Expertise din Bangalore.

Conduce peste 1.000 de oameni care asigură întreţinerea a 60 de clădiri de birouri cu o suprafaţă totală construită
de peste 2,5 milioane metri pătraţi. Acum încearcă să extindă firma pe care o conduce şi în Malaiezia şi Orientul
Mijlociu. Spune că atunci când vine în ţara natală îi lipseşte India, chiar dacă acolo nu e raiul pe pământ.

Este greu de spus ce le-a plăcut şi ce nu, lui şi soţiei care l-a însoţit, dar au încercat să se adapteze la o nouă
cultură şi filosofie de viaţă. „Dacă vrei să faci bani trebuie să-i înţelegi şi să te adaptezi.“ În Bangalore, un
oraş cu opt milioane de locuitori şi trei limbi oficiale, românii se descurcă vorbind engleza. Nivelul de educaţie
este scăzut, iar masele nu au acces la şcolarizare superioară sau la servicii medicale, asta pentru că într-o ţară
în care câştigul mediu pe lună se plaseză în jurul a 100 de dolari, costul unei singure zile de spitalizare pleacă
de la 150 de dolari.

Deşi poate vorbi despre India zile în şir, sumarizează că sunt posibilităţi enorme de creştere a afacerilor, dar că
oraşele sunt murdare, apa este puţină, iar siguranţa este precară, putând fi atacaţi pe stradă nu doar femeile, ci
şi bărbaţii; soţia sa iese din casă doar însoţită de şofer.

Bangalore este un oraş cunoscut drept Silicon Valley de India, iar parcul IT se întinde pe o suprafaţă de 18
hectare, cât 36 de terenuri de fotbal. Oraşul, cu peste 8 milioane de locuitori, are peste 10.000 de milionari în
dolari. Parcul IT din Bangalore asigură o treime din exporturile IT ale Indiei, ţară cu un PIB de aproape 2.000 de
miliarde de dolari şi creştere economică neîntreruptă în ultimele două decenii. Afacerea pe care o conduce a
crescut de la 2 milioane de dolari în 2012 la peste 10 milioane de dolari, cu o marjă de profit de 15%. Singura
piedică în extinderea afacerii este dificultatea de a angaja şi a păstra personalul.

„În Asia e de muncă mult şi bine, iar în Middle East fac consultanţă de energy management şi facility management.
Încă nu am intrat pe piaţă cu forţă de muncă, din cauza cererii mari din India, pe care nu o putem acoperi din
cauza lipsei forţei de muncă.“ Indienii nu sunt obişnuiţi cu un ritm susţinut de muncă, iar cei specializaţi pleacă
din ţară, pentru a câştiga mai mult. „Fluctuaţia de personal e enormă, pierd 5% lunar şi angajez la fel, dar asta
duce la pierderi calitative. Marea masă a populaţiei nu are o cultură a muncii şi doar o mică parte dintre femei
lucrează“.

Românul a început să scrie o carte în domeniul în care este specializat, property management, şi plănuieşte să o
publice în vara anul viitor. Cartea va sta şi la baza unor cursuri pe care le va organiza, în India, împreună cu
Facultatea de Facility Management de la Viena. „Eu voi preda module în cadrul acestor cursuri şi cartea va fi şi
suport de curs.“

Cel mai important factor care duce la luarea deciziei de relocare este statutul de expat, cu avantajele sale
intrinseci şi extrinseci, spune Oana Botolan Datki, SEE managing partner în cadrul Consulteam. În rândul
beneficiilor intrinseci se numără oportunitatea de a adăuga la experienţa profesională şi o parte internaţională,
cu provocări total diferite, în culturi diferite şi evident un statut mai bun (adică un pas înainte în carieră, cu
mai multe responsabilităţi) decât cel avut în ţara de origine. Sunt companii multinaţionale în care pentru a accede
la top management este necesar un mandat internaţional. Şi avantajele extrinseci sunt considerabile, cântărind
foarte mult în luarea deciziei de relocare. „În această categorie intră, în afară de pachetul salarial competitiv,
şi restul avantajelor de expat, respectiv cazare la un anumit nivel, posibilitatea de a veni cu familia şi de a
beneficia de şcoli internaţionale pentru copii, plus restul detaliilor care pot ajunge până la şofer personal în
India, de exemplu“, afirmă Datki.

Experienţa multiculturală, mai ales cea în care este vorba despre culturi total diferite, creează şi dezvoltă
competenţe necesare în mediul de business internaţional actual, cum ar fi flexibilitate, abilitatea de a produce
schimbări, empatie, adaptabilitate cât şi competenţele de business care să ajute la obţinerea de rezultate într-un
mediu total nou.

Totuşi, relocarea într-o ţară cu un nivel de viaţă mai redus decât în România este motivată, consideră Daniela
Necefor, managing partner al Total Business Solutions, de lipsa industriei respective în România, mandatele oferite
de headquarter, precum şi pachetele salariale foarte mari ce le permit românilor să se degreveze de stres la
întoarcerea în ţară. În cazul în care industria în care sunt specializaţi există în Europa, românii cu experienţă
în ţări exotice „devin extrem de căutaţi“, spune Daniela Necefor.

Un proces de relocare este extrem de costisitor pentru companie, iar o astfel de decizie trebuie să fie extrem de
întemeiată pentru a fi luată, arată Elena Antoneac, management mobility coordinator partners la Relocation Group
Romania. „Relocarea reprezintă atât pentru angajat cât şi pentru angajator progresul, avansul în carieră.“ Iar
ţările din Africa sunt destinaţii extrem de atractive din punct de vedere financiar, deoarece potenţialul de
afaceri este enorm, „însă condiţiile de securitate în foarte multe destinaţii africane sunt minime. Pentru aceste
destinaţii, angajatorii trebuie să oferteze pachete extrem de generoase pentru un angajat valoros, pentru a–l
convinge să se relocheze cu familia“, afirmă Elena Antoneac. Concret, uneori pachetele salariale împreună cu cele
de compensaţii şi beneficii sunt mai mari cu 30%-40% decât cele acordate aici pentru aceeaşi muncă.

Angajaţii români privesc relocarea ca pe o oportunitate, fiind extrem de flexibili şi deschişi în special la vârste
de 24- – 38 de ani, spune reprezentanta Relocation Group România. Tot ea completează că foarte multe proiecte în
Africa sunt amânate pe termen nedeterminat din 2014, după depistarea epidemiei Ebola, iar reticenţa angajaţilor de
a accepta relocări în aceste ţări a crescut. „Pentru mediul de afaceri, un angajat care a fost expus profesional
într–o ţară emergentă din BRICS este extrem de interesant şi valoros, având în vedere că aceste pieţe sunt extrem
de dinamice iar rezultatele profesionale pozitive din aceste ţări cresc valoarea unui astfel de angajat“, mai spune
Antoneac.

Abilităţile de relaţionare, comunicare, flexibilitatea şi perseverenţa sunt doar câteva dintre abilităţile pe care
un expat le dezvoltă în timpul experienţelor internaţionale, spune Alexandra Manolache, coordonator proiecte
recrutare & employer branding, Catalyst Solutions. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că expaţii
trebuie să interacţioneze cu persoane care provin dintr-un mediu cultural diferit, cu un anumit stil de viaţă,
tradiţii şi obiceiuri, precum şi un mod specific de lucru. Prin urmare, spune Alexandra Manolache, acest lucru
determină angajatorii din România şi, în general, pe cei din Europa să îi considere candidaţi valoroşi pentru
poziţii de coordonare de echipe multiculturale, dezvoltarea sau administrarea brandurilor sau produselor regionale
sau chiar globale, precum şi unele poziţii cu un impact strategic, cum ar fi dezvoltare de noi produse şi servicii
sau penetrarea unor noi pieţe.

Viorel Panaite, managing partner al Human Invest & Ken Blanchard Romania, punctează că, aşa cum se întâmplă în
orice altă situaţie, motivele pentru care unii aleg o carieră peste hotare sunt de o mare diversitate, iar
calitatea acestor motive are implicaţii în starea de bine, în calitatea vieţii şi în succesul lor profesional şi
personal. Unii aleg o carieră peste hotare mai degrabă pentru foloasele materiale şi financiare: în 3 – 5 ani fac
economii şi apoi îşi reanalizează priorităţile personale şi rezultatele pentru a lua o nouă decizie. Alţii – pentru
valoarea pe care o văd în statutul de expat şi stilul de viaţă aferent. O altă categorie alege să-şi continue
cariera peste hotare pentru că au văzut opţiuni limitate sau inexistente pentru ei pe plan local, au ajuns la
concluzia că „nu prea au încotro“ şi trebuie să se relocheze.

O altă categorie a ales să aibă experienţa unei cariere peste hotare pentru că ocazia se alinia bine cu
priorităţile personale ale momentului luării deciziei: fie erau în căutarea unei experienţe de a cunoaşte şi de a
se conecta la noi culturi, fie cu scopul măririi zonei de confort sau pentru fructificarea unei infrastructuri
superioare pentru a creşte profesional. „Sunt şi dintre aceia care au văzut că pot să susţină un scop major odată
cu schimbarea locului de muncă din ţară în ţară, de exemplu se simt atraşi de cauza unui program global, sau sunt
ambasadori ai unor instituţii globale care activează pe toate continentele“, spune Viorel Panaite. El conchide că
„experienţele internaţionale sunt deja tot mai indispensabile în ziua de azi, iar cele exotice reprezintă un
capital valoros pentru cei care vor şi caută să şi le pună în valoare, fără să ţină prea mult cont de locul unde
îşi vor desfăşura activitatea“.

Conform studiului anual realizat de Mercer, tensiunile economice şi politice reprezintă o provocare pentru
multinaţionale în procesul de expatriere a angajaţilor. Oraşe – fie ele sau nu capitale – din ţări ca Afganistan,
Madagascar, Caraibe nu se regăsesc în acest studiu, care acoperă 207 oraşe de pe cinci continente şi măsoară
comparativ costurile a peste 200 de produse şi servicii în fiecare dintre aceste localităţi. Acestea includ şi
costuri aferente transportului, spaţiului locativ, alimentelor, hainelor, aparaturii casnice şi serviciilor de
divertisment.

„Pe măsură ce economia mondială devine din ce în ce mai interconectată, 43% dintre companii se aşteaptă ca numărul
angajaţilor expatriaţi să crească în următorii doi ani pentru a răspunde nevoilor de business“, a declarat Ilya
Bonic, preşedinte şi partener senior la Mercer Talent, la lansarea . „Trimiterea angajaţilor în străinătate este
necesară pentru a concura în piaţă şi pentru a păstra cei mai talentaţi angajaţi, iar angajatorii au nevoie de o
înţelegere completă şi precisă a costului implicat.”

Studiul anual Cost of Living realizat de Mercer, companie de consultanţă, lider în resurse umane şi investiţii,
arată că factori precum instabilitatea pieţelor imobiliare şi inflaţia pentru bunuri şi servicii au un impact
semnificativ asupra costului total al companiilor de a face afaceri într-un mediu global.

Sursa: Business Magazin, 06.07.2015

UKRO