Cum să-ţi selectezi cei mai buni oameni

Cum să-ţi selectezi cei mai buni oameni

Cât de mult poate pierde o companie din cauza unei recrutări greşite? „Sunt studii numeroase referitoare la pierderea generată de o angajare greşită şi răspunsul de asemenea depinde de dimensiunea rolului şi implicit a impactului în organizaţie”, spune Radu Manolescu. Şi completază că, în principiu, e foarte important să fie luate în calcul următoarele elemente: costul recrutării propriu-zise (fie ea pe plan sau extern, costul punerii pe funcţie – indiferent dacă e formal sau nu, pachetul total de până la decizia de separare, onorariul avocaţilor, costul de oportunitate în cazul în care recrutarea este făcută corect etc. Acestora li se adaugă şi „efectele indirecte – demotivarea celor din jur”, spune Radu Manolescu. „Un proces de recrutare bun, orice test sau evaluare bine făcută, luarea de referinţe,  odată ce e înţeleasă bine tema, reduc mult riscul eşecului”. Iar Daniela Necefor completează: „Instrumentele psihometrice pot să reducă semnificativ rata de eşec în cadrul unui proces de recrutare şi selecţie, dacă sunt folosite în paralel cu celelalte metode şi tehnici de selecţie, ca analiza documentelor (de exemplu: CV), observaţia, interviul”.

Şi Oana Ciornei, managing partner al Amrop, consideră că o angajare greşită poate afecta destul de mult o companie şi că nimeni nu este infailibil la greşeală. „O recrutare greşită la nivel de top management poate costa compania peste 24 de salarii lunare.  Testele în sine (de orice tip) nu ar trebui să fie un criteriu unic de selecţie. Ele doar validează sau invalidează nişte concluzii şi nişte decizii legate de angajare. Organizaţiile cel mai mult pierd pe mâna celor care iau deciziile de angajare. Nu am întâlnit până acum niciun manager de top care să nu fi recunoscut că s-a înşelat cel puţin o dată atunci când a luat o decizie de angajare”, este de părere Ciornei.

Angajarea oamenilor potriviţi are beneficii evidente şi chiar sunt în relaţie directă cu indicatori concreţi ai afacerilor. Şeful SHL spune că un angajat care ia note foarte mari la teste poate face munca a doi oameni şi „dacă din 10 angajaţi, cinci sau şase performează la nivel înalt, atunci recuperarea investiţiei ar trebui să se vadă în primele luni de la angajare” – acesta este argumentul pe care îl foloseşte pentru a-i convinge pe toţi cei ce se dovedesc sceptici în discuţiile de prezentare a soluţiilor. „Nu suntem genul de consultanţi care stăm cu orele la discuţii sau conferinţe, ci suntem interesaţi de fapte şi date concrete. Oferim instrumentele, know how, cercetări; mergem pe presupunerea că un client ar trebui să aibă capacitatea şi compenteţele necesare pentru a implementa singur soluţiile noastre, fără să-l facturăm cu o ore de consultanţă”, continuă el. Şi spune că oricine a recrutat greşit, a simţit pe propria piele efectele. „Discuţia este mai degrabă despre «cum» ar trebui să apeleze la astfel de servicii, nu despre «de ce».”

Andrei Ion spune că a ales această direcţie în cariera sa, dincolo de interesul său pentru domeniu şi dincolo de câştigul financiar, deoarece este preocupat să „ajut atât oamenii să fie în locul potrivit, să şi găsească joburi în concordanţă cu abilităţile lor, ca să fie mai fericiţi. Insatisfacţia de la locul de muncă afectează nivelul de satisfacţie al vieţii maritale, al vieţii în general, chiar şi sănătatea fizică”, spune Andrei Ion, care adaugă şi că experienţa i-a arătat că mulţi români încă îşi aleg slujbele în funcţie de salarii, de nevoile de bază. „Dacă slujba nu-ţi place, dar banii sunt buni, atunci zi de zi te rodezi, faci lucrurile cu efort, nu mai dormi bine noaptea şi asta poate avea costuri mari de sănătate”, este de părere el.

Planurile lui Andrei Ion nu vizează doar firmele din interiorul graniţelor ţării, şi spune că este interesat şi de o extindere în afara lor. După ce a ajutat la instalarea biroului din Serbia, s-a îndreptat spre Bulgaria, iar acum „arunc privirea către Slovenia”. Spune că în Serbia şi Bulgaria businessul este mai mic decât cel din România, şi deşi practicile sunt „mult mai în urmă” faţă de cele de pe plan local, a găsit specialişti bine pregătiţi. Decizia de extindere a fost una strategică: „este important pentru grup să aibă capacitatea de a deservi conturi globale”. Astfel planurile pentru 2017 se îndreptă către dezvoltarea afacerii pe plan local şi întărirea activităţii din Bulgaria.

ROLUL INTELIGENŢEI, AL PERSONALITĂŢII ŞI AL ABILITĂŢILOR

De obicei, performanţa la locul de muncă este pusă pe seama abilităţilor pentru un post, dar recent a apărut şi ideea că personalitatea poate fi o variabilă importantă în această ecuaţie. „În general, pentru marea parte a joburilor personalitatea e mai puţin importantă decât aptitudinile cognitive, responsabile în proporţie de 30-40% de performanţă; personalitatea contribuie cu 10-16% la rezultate”, spune Andrei Ion. Şi argumentează: cu cât jobul este mai specific, iar analiza personalităţii este mai aprofundată, caracteristicile personalităţii pot contribui cu 30% în performanţa la locul de muncă. „În plus, personalitatea contează, pentru mai multe dimensiuni ale organizaţiei, precum evoluţia în carieră, pe când inteligenţa are o contribuţie doar în performanţa de la job.”

MITURI ŞI IDEI PRECONCEPUTE ÎN RECRUTARE

Andrei Ion spune că serviciile SHL sunt căutate mai cu seamă de companii mari, de multinaţionale, ce sunt familiare cu astfel de proceduri; firmele româneşti sunt încă reticente, dar există interes. Un exemplu de companie românească care a apelat la SHL este eMAG.

„Deciziile legate de oameni înseamnă putere. Un manager trebuie să înveţe să lase un sistem să decidă care sunt oamenii cei mai buni pentru un anumit lucru. Da, trebuie să laşi o parte din control şi să ai încredere în managerul de HR şi intrumentele pe care le va folosi; şi va face o alegere mai bună decât el. Un mit pe care încercăm să-l demontăm este faptul că mulţi cred că performanţa la jobul anterior este un predictor foarte bun pentru ce va face persoana respectivă la următorul job. Dar nu este aşa”, spune Andrei Ion, care pentru a-şi susţine ideea face o paralelă între activitatea unui medic şi serviciile de evaluare. „Un medic nu se uită şi spune ce boală ai bazat doar pe experienţa lui; trebuie să analizeze, să testeze înainte de a da un verdict. Acelaşi lucru poate fi aplicat şi resurselor umane: nu este suficient un interviu şi o discuţie pentru o recrutare de succes. Recrutarea trebuie făcută pe baza datelor, a analizelor. Am putea spune că suntem laboratorul medical al HR-ului. Practic, nu mai există management fără talent management. Ar trebui să fie parte componentă din business”, subliniază el.

Pages: 1 2 3 4 5

UKRO